kanban

significa " Testigo" (en el sentido de carrera de relevos) Creado en los años 1970, en el seno del fabricante de automóviles Toyota, el sistema Kanban es una herramienta que contribuye al proceso de "Justo a tiempo". Su objetivo principal es reducir los stocks. Encuentra toda su utilidad en los procesos de fabricación en gran serie. Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente solicita el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar. Esta debe ser suficientemente grande para asegurar la producción y a la vez permitir reducir las existencias. Pegamos una etiqueta: Kanban, a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Una vez el "cliente" haya consumido la caja, la etiqueta Kankan se reenvia al "proveedor" y así actúa como una orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y así, consecuentemente. Esto permite un ajustamiento de los stocks. Requerimientos para el sistema Kanban Entregas fijas por parte del "proveedor". Plazos de entrega de "proveedores" cortos y fiables. Tanto el "cliente", como el "proveedor" deben trabajar sin stock de seguridad. La producción debe estar planificada en series largas con pocas fluctuaciones La cantidad necesaria de etiquetas Kanban debe ser regulada: no es posible aumentar / reducir la cantidad. Informaciones de Kanban Números de Kanban. Referencia del producto. Referencias del "cliente": nombre, dirección. Referencias del "proveedor": nombre, dirección. Tipo de embalaje. Cantidad de referencia por embalaje. Dimensionar su cantidad de Kanbans (dotación) C*P + S Número de Kanbans = ----------- Q Donde: C: Consumo promedio de la referencia P: Plazo de entrega (desde la salida de Kanban del sitio "cliente" hasta la llegada del producto en casa del "cliente") S: Coeficiente de Seguridad (< 10 % de CxP) Q: Cantidad de referencias por embalaje escogido

5S (sssss)

Es un método para garantizar la productividad del trabajo. SEIRI Ordenar Vaciar la zona de trabajo de lo que no es necesario. SEITON Organizar Organizar la zona de trabajo. Cada objeto, herramienta, mercancía,… en su sitio y accesible. SEISO Limpiar Limpiar las zonas de trabajo. Animar la higiene de los empleados. SEIKETSU Estandardizar Escribir los estándares de orden y limpieza, integrarlos en la organización del tiempo SHITSUKE Respectar los procedimientos Mantener los estándares a través de la formación, la comunicación y disciplina.

EL KAIZEN

KAIZEN significa mejora : KAI = "cambiar" y ZEN = "para mejor" Es un método de mejora continua sin revolucionar lo existente. Este método implica los empleados en la detección de las perdidas (de tiempo, de materias… ) y la aplicación de las mejoras. Es un circulo virtuoso : * Analizar y validar * Identificar las oportunidades de mejora * Construir el proyecto y el equipo * Desarollar el conocimiento * Identificar lo que esta en juego * Desarollar recomendaciones * Priorisar las oportunidades * Construir el plan de acciones * Crear las soluciones * Probar y verificar las soluciones * Implantar las soluciones

takt

Takt significa "medida". Puede también ser interpretado por "ciclo", "ritmo" o "régimen". Ciertas definiciones refieren a Takt como el palo de un conductor de orquesta. El tiempo Takt es la cadencia a la cual el cliente exige que su empresa fabrique sus productos. El tiempo Takt es el número de minutos de trabajo por día divididos por el número de pedidos por día. NP = número de pedidos cliente por día (unidades / día) Nm = número de minutos trabajados por día (minutos / día) El tiempo Takt (minutos / unidad) = Nm / NP El Lean Manufacturing utiliza el tiempo Takt como la cadencia a la cual un producto terminado debe ser fabricado para satisfacer a la petición cliente. Ventajas del tiempo Takt La utilización del tiempo Takt permitirá: La sincronización de la producción con los pedidos cliente: Permite la planificación en flujos tirados La sobreproducción es limitada, las existencias también Una producción estable sin interrupciones El ritmo de la fabricación es el tiempo Takt Una cadencia regular de trabajo para los operadores, Uno incurre en reducto y una mejor identificación de los problemas del proceso Una concepción de los procesos y los puestos de trabajo facilitada Comprobación inmediata de la realización, la motivación de los empleados es facilitada. Pre-requeridos del tiempo Takt Una mano de obra flexible y polivalente, aceptando evoluciones sobre los procesos y a los puestos de trabajo Procesos y equipamientos de trabajo flexibles, dado el hecho que una variación del tiempo Takt puede aumentar o disminuir al personal necesario para las mismas operaciones. En conclusión, el tiempo Takt es una herramienta poderosa, pero no debería ser cambiado continuamente. Debe ser utilizado según las previsiones de pedidos cliente a largo plazo más que según las previsiones a corto plazo, diarias o semanales.

JUSTO A TIEMPO (jit)

justo al tiempo puede definirse de la manera siguiente: “ Hago justo a tiempo si compro o produzco solamente lo que necesito en el momento en el que lo necesito”. Concretar esta frase es el objetivo del justo a tiempo que va, vía un conjunto de métodos y técnicas logísticas, a mejorar la productividad global de la empresa reduciendo las existencias y sus costes inducidos. El justo a tiempo concierne a todos los aspectos de la supply chain de una empresa: desde el proveedor de su proveedor hasta el cliente de su cliente. Cada uno es dependiente de la buena realización de los otros porque en el principio del justo a tiempo, la fabricación es “tirada” por la petición cliente y todos los actores arriba se alinean. Prerrequeridos para hacer el Justo a Tiempo Fabricar según las necesidades cliente y pues dominar su calidad, cantidades producidas y los plazos. Disponer de plazos de fabricación cortos así como una grande flexibilidad para cubrir las necesidades cliente (pequeñas cantidades, gran diversidad) Producir o estrictamente comprar que las cantidades inmediatamente necesarias. Evitar las esperas o las pérdidas de tiempo. Tener equipamientos fiables. Comprar productos de calidad. Disponer de un personal polivalente, adaptándose rápidamente. Ventajas del Justo a Tiempo Respuesta adecuada a la petición cliente, Evitar la constitución de existencias y sus consecuencias, Reducción de los plazos, Reducción de las existencias, Mejoramiento de la productividad de la cadena logística, Reducción de los metros cuadrados utilizados, Reducción de las paradas de máquinas debidas a las averías o los incidentes, Crecimiento de la calidad producida... Inconvenientes del Justo a Tiempo Cada uno es dependiente de todos, si la realización no padece: riesgo de rotura de producción en casa del cliente (retrasos de entregas proveedores, problemas de producción; roturas, calidad, huelgas, dificultades transporte, mala calidad de productos que no pueden ser reemplazados a tiempo...)

mas sobr LEAN MANUFACTURING PROXIMAMENTE CEREBROFACTURA

El Lean manufacturing es una metodología enfocada a la reducción de los tipos de desperdicios en los procesos de producción. Los 7 desperdicios analizados son: sobreproducción sobre-inventario movimiento proceso inadecuado plazo de entrega tiempo de espera defectos Se centra en el análisis de cinco campos llamados cinco primeros elementos. La fuerza de la metodología del lean manufacturing reside en el análisis de todos los elementos a la vez como un conjunto. Asegura también que se toman en consideración los costes desde la concepción de los productos. Es básicamente el desarrollo de la productividad y la rentabilidad buscando el respecto del principio: El bueno producto, en el lugar correcto, a tiempo, en cantidad correcta, reduciendo a lo máximo los desperdicios y garantizando la flexibilidad. Los primeros elementos son: Flujo de producción Es decir el estudio de la organización del flujo físico y de la herramienta para un proceso dado de fabricación. Este proceso es generalmente descompuesto en una serie de entidades llamadas celdas. Las principales herramientas de análisis son: evaluación de la cantidad producida cartografía de los procesos análisis de los flujos cálculos de los tiempos de takt carga de trabajo equilibrado dimensionamiento kanban layout trabajo estándar flujo continuo Organización Es decir como están identificados la gente, los organigramas, las funciones. Como están formados y como comunican. Las principales herramientas de análisis son: equipos multi disciplinarios centrados en el producto desarrollo del lean management matriz de evaluación transversal del saber-hacer de los equipos formación plan de comunicación definición de los papeles y responsabilidades Control del proceso El decir como los procesos están evaluados, controlados, mejorados y estabilizados. Las principales herramientas de análisis son: TPM (Mantenimiento Productivo Total / Total Productive Maintenance) Poka yoke SMED (Single Minute Exchange of Die) Instrucciones de trabajo graficas Control visual Mejora continua Paro de línea 5 S Evaluación Es decir como están evaluados, físicamente y concretamente, el rendimiento, las mejoras y el reconocimiento de los equipo. Las principales herramientas de análisis son: Entregables a tiempo Plazo de realización del proceso Coste total Generación de calidad Stock Utilización de las superficies Distancia recogida Productividad Logística Es decir como las actividades de planificación y control del flujo de mercancía están desarrolladas, mejoradas y controladas. Plan futuro Mix-modelo producción habilidad Establecimiento de la carga de trabajo Trabajo realizable Kanban A B C piezas manipulación Compromisos de servicio Alineación cliente - proveedor Reglas operativas La metodología Lean manufacturing esta basada en: herramientas y metodología de gestión de proyecto, análisis continuo (Kaisen), control continuo (5S y Poka Yoke) modelo de producción pull Un proyecto Lean sigue los siguientes pasos: Lean evaluación enfocada en la reducción de los desperdicios Identificación de las diferencias con la situación existente Diseño de la situación futura Despliegue Evaluación de los resultados La implicación de todo el personal de la actividad estudiada y del comité de dirección es un factor importante para asegurar el éxito y la adecuación de los cambios identificados con los deseos del mercado. Al final del despliegue, un cambio duradero será asegurado con un control continuo: Los jefes de equipo realizan auditoria 5S al menos una vez al mes Los operativos realizan actividades de mejora continua Los operativos realizan un Kaisen evento cada trimestre Los KPIs están actualizados cada día Los problemas operativos están repasados cada día Una reunión operativa cada día para repasar los progresos y problemas Los tiempos de implantación están registrados Las tablas de evaluación del nivel de formación están actualizadas cada trimestre Las herramientas de trabajo estan limpiadas y verificadas cada día Los operativos visitan clientes y proveedores cada trimestre Ejemplos de resultados del Lean Manufacturing Lean Manufacturing proyectos permiten mejorar: Operaciones Aumento de la productividad Reducción del plazo de entrega Reducción del stock Reducción de las superficies utilizadas Reducción del tiempo necesario al lanzamiento de nuevos productos Reducción de los costes asociados a la calidad Equipos Comunicación eficaz y coordinada Eficacia Autonomía Saber hacer Riesgo de seguridad minimizado Motivación Hacia los clientes Reactividad en contestar a los requerimientos flexibilidad Servicio Confianza

SMED

En inglés, SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Dies”, traducido en español por « Cambio rápido de herramienta en menos de 10 minutos ». De hecho, es el proceso de reducción del tiempo necesario para el cambio de herramientas o utillajes sobre una máquina o una cadena de producción para pasar de la fabricación de un producto a otro. El SMED se reveló muy útil en industrias que posean ciclos de vida de producto cortos, una gran diversidad de productos o de grandes necesidades en la reducción de las existencias. En otras palabras, en nuestros días, la inmensa mayoría de las industrias. Las ventajas del SMED Muy útil para cualquier empresa que fabrica, prepara o embala una gran diversidad de productos sobre una línea de fabricación o una máquina única, el SMED permitirá: De reducir las existencias, De aumentar el tiempo de utilización del equipamiento clave, Obtener un retorno sobre la inversión (RSI) más rápido sobre el equipamiento clave, De ofrecer una diversidad más grande de productos, De reducir incurro. Los principios del SMED Después de la fabricación del último producto de un lote dado, las operaciones siguientes deben ser hechas: Parada del equipamiento, Limpieza de la máquina o la línea de producción, Descolocación de las antiguas herramientas o postura hasta el punto del nuevo, Colocación de las nuevas herramientas, Puesta hasta el punto de las nuevas herramientas, Proceso de comienzo. El fin del SMED es reducir el tiempo correspondiente a estas operaciones. El proceso del SMED s inicie separando todas las operaciones de cambio en las categorías siguientes: Externas: las operaciones que pueden ser hechas la máquina o la línea en funcionamiento, Internas: las operaciones que deben efectuarse cuando el equipo está parado, Operaciones no esenciales. El proceso SMED consistirá entonces a: Eliminar las operaciones no esenciales: sustitución de las piezas específicas solamente, las demás tras deben ser estándares, ajuste solamente un lado en lugar de los dos … Convertir en Externas las operaciones Internas en lo posible, Optimizar las operaciones Externas: reunir las piezas, los herramientas, el nuevo material… Simplificar las operaciones Internas: utilización de alfiler, de levas y de dimensiones para reducir los tiempos de arreglo, reemplazar las tuercas y los pernos por pomos manuales, palancas y las riendas a báscula. Medir continuamente el mejoramiento – Para verificar la reducción del tiempo

6 SiGmA

Que es seis sigma ? Seis Sigma designa una metodología estructurada por la gestión de empresas cuyo fin es el mejoramiento de la eficacia y la eliminación de los defectos de los procesos. Es una marca depositada por Motorola, "inventor" del método en 1987. Primero a fuerte connotación calidad, Seis Sigma ha sido utilizada, en primer lugar, sobre procesos industriales de fabricación antes de ser extendida a todos los tipos de procesos, hasta terciarios. El contexto actual de globalización de la visión de empresa conduce a una gestión de empresas más compleja y crece de nuevo a la utilización de tal herramienta. En estadísticas, la letra griega sigma σ representa la desviación estándar. Seis Sigma quiere pues decir « seis veces la desviación estándar ». El término seis sigma viene por el hecho de que si existe, para un proceso dado, 6 veces la desviación estándar entre la realización media y la realización más mala y aceptable, no habrá prácticamente ningún producto que no alcanzará la realización deseada. Principios del Seis Sigma El método seis Sigma se basa en un proceso estructurado a la vez fundado sobre las expectativas cliente (encuestas, sondeos) así como sobre datos mensurables y fiables. Se descompone, generalmente, en dos subprocesos: El DMAMC, para el mejoramiento de los procesos existentes con el fin de responder a las expectativas cliente El DMADV, para los nuevos procesos porque los existentes no pueden ser mejorados para responder a las expectativas cliente El DMAMC (DMAIC en inglés) es el acrónimo de las 5 etapas siguientes: Definir: el objetivo del mejoramiento que se apoya sobre las expectativas cliente y la estrategia de empresa. Medir: la realización actual del proceso y reunir los datos necesarios para una comparación futura Analizar: búsqueda exhaustiva de las relaciones causas / efectos Mejorar: el proceso según los ejes de progresos e herramientas identificadas durante el análisis Controlar: continuamente para evitar que una desviación se transforme en defecto y comparar El DMADV es el acrónimo para « Definir, Medir, Analizar, Desarrollar y Verificar ». El principio es lo mismo pero el mejoramiento es reemplazado por la creación (Desarrollo). Un proceso creado con este método es dicho "DFSS" (Designed fuero seis Sigma) Los actores del Seis Sigma El método seis Sigma se debe de implicar toda la jerarquía de la empresa, pero se apoya también en recursos humanos propios con un papel bien definido: El Green Belt, a tiempo parcial sobre la conducta de los proyectos de mejoramiento (cerca del 25 %). Black Belt, plena dedicación sobre el mejoramiento (conducta de proyecto, formación de los Green Belts y otros Black Belts) debe dominar el método entero. Es especializado o sea en DMAMC, o sea en DMAMC. Master Black Belt, formador de Blacks Belts, fiador del respeto del metodo, es el responsable jerárquico de los Blacks Belts. Deployment Leader (Director del Despliegue), en carga del establecimiento de la estrategia, los soportes de formación, los presupuestos, etc...

Supply Chain

Cadena de Suministros - Supply Chain Definición ¿ Qué diferencia hay entre Logística y “Cadena de suministro” ("Supply Chain") ? La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de "Supply Chain Management" o SCM, en español Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también bien a nivel operacional – para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar – a nivel táctico – para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo – que a nivel estratégico – para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la supply chain. La cadena de suminitro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de rang 1,2,.., n tomar en consideración y responder a las necesidades de los clientes finales. La «Supply Chain» contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados. La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain Management" se define entonces como la integración de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de las necesidades cliente. Atención: La palabra " Supply Chain " es empleada muy a menudo de manera abusiva. Por ejemplo para designar a la logística de una empresa, aunque la función no es global, ni transversal. La palabra " Supply Chain " se emplea por prestadores de servicios que realizan prestaciones de almacenamiento: almacenamiento, preparación de pedidos. Dicen tener una actividad " Supply Chain ". Esto es así sólamente si estas prestaciones se integran en un sistema global y si el sistema de información utilizado está conectado por una parte con el sistema de pedidos del cliente y por otra con el sistema utilizado por los transportistas. Objetivo y Retos Objetivos Ajustar las existencias a todos los niveles, mejorar la flexibilidad y la reactividad de la disponibilidad de los productos y utilizar de modo óptimo los medios de producción y de la logística. Puesto que la optimización es global, algunos de los porcentajes ganados sobre volúmenes enormes tienen como resultado ganancias financieras significativas. Retos Satisfacer las expectativas de los clientes: la flexibilidad de la organización y la fiabilidad de los plazos acondicionan la satisfacción de los clientes, Reducir los costes: la integración de los flujos físicos y de las informaciones, del punto de fabricación a la entrega al cliente. Todo esto reduce los costes globales de la cadena logística, Optimizar la utilización de los activos: creando una conexión entre los procesos de la empresa, los activos son utilizados de manera optimizada (recursos humanos, equipos, materias primeras, productos semi acabados, productos terminados). Estructura Estratégico Definición de la oferta de productos y servicios Dimensionamiento de la herramienta industrial y logística Negociación de los contratos y colaboración con los proveedores y los clientes Táctica Previsiones de ventas Planificación, programación y cálculo de las necesidades Reglas de aprovisionamiento y reglas de gestión de las existencias Operacional Gestión de los pedidos clientes Planificación de las operaciones y la gestión de los azares Ejecución de los pedidos: producción, distribución y facturación La clave del éxito reside en la puesta en coordinación de las herramientas, procesos y prácticas diarias con la estrategia Supply Chain definida por la empresa. Sistemas de Información Como herramientas Supply Chain, encontramos tres grandes tipos de familia: La planificación (SCP = Supply Chain Planning) La ejecución (SCE = Supply Chain Exécution) La evaluación (SCEM = Supply Chain Event Management) Estos tipos de aplicaciones tienen funciones muy diferentes: Las aplicaciones SCP sirven para planificar los procesos de la cadena logística, Las aplicaciones o la herramienta SCE permiten administrar la ejecución de las operaciones logísticas (Compras, aprovisionamientos, gestión de la producción, la gestión de las existencias, productos semi acabados, producidos remates, gestión de las operaciones de transporte). En el SCE encontramos: El MES para la fabricación (Manufacturing Execution System) El WMS para la gestión de los almacenes (Warehouse Management System) El TMS para la gestión del transporte (Transporte Gestión de empresas System) El OMS para administrar los pedidos y las ventas (Order Management System) Las aplicaciones de SCEM ayudan a pilotar y a controlar la cadena logística Los actores sobre este mercado son numerosos: hay grandes editores de ERP como SAP, PEOPLE SOFT, Manhattan associates, IBS, ORACLE … Estos integran funciones logísticas más o menos elaboradas y cubren globalmente las necesidades de base. SAP por ejemplo que originalmente estaba orientado hacia la planificación y la estrategia también se orienta ahora hacia la ejecución. Encontramos también a otros actores. Inicialmente especializados en una de las herramientas del SCE, integraron por desarrollo interno, compra o por alianza a otros módulos de Supply Chain. Muchas de estas herramientas especializadas desarrollaron interfaces con los ERP más conocidos. Etapas de implementación Podemos distinguir 5 etapas de implementación: Etapa 1-Funciones logísticas independientes: en su empresa una gestión de producción, una función de almacenamiento, una función transporte / distribución que trabajan de modo casi independiente cada una con sus objetivos Etapa 2-Función logística transversal: una logística industrial y una logística de distribución con un responsable logístico que crea la sinergia entre ambas entidades Etapa 3-Supply Chain integrada en la empresa: la empresa desplegó procesos y herramientas para integrar en un funcionamiento coherente el conjunto de los procesos internos de su logística. Etapa 4-Supply Chain Management extendido: el SCM es extendido a los clientes y a los proveedores con quienes usted comparte, en tiempo real, informaciones para las diferentes funciones de la logística. Etapa 5- Supply Chain común: la empresa utiliza medios en común con clientes y proveedores, incluso con competidores en la misma comunidad de intereses Establecer una gestión eficaz de su Supply Chain, es integrar y optimizar las actividades siguientes: Previsiones de la demanda, Planificación de las necesidades (MRPII), Gestión de la cadena logística, Gestión de la distribución, Optimización niveles de existencias, Gestión de almacenes y emplazamientos, Gestión relación proveedor, Gestión de las compras y GPA, Trazabilidad de los flujos.